翻译自 Be a Great Product Leader,一篇 2011 年的文章。

了解我的人都知道,我对项目管理充满热情。我相信,项目管理可以帮助一个拥有技术和设计人员的跨功能模块的团队最好程度地完成工作。

不幸的是,项目管理的工作描述要不就是太模糊(你对这个产品负责),要不就是过于具体(编写产品规格说明),都不能帮助人们成为厉害的项目管理。

我花了很多时间来考虑项目管理的价值,怎么能够既可以和合作团队沟通清楚他们的需求,又能和项目管理新人交代明白他们的工作内容。这么多年过去了,我把这些沟通精简为三种责任:策略、优先级和实施。

责任 #1: 产品策略

在顶级的商务课程中有很多探讨策略的内容,然而,我怀疑,其中并没有任何一个探讨产品的策略。

非常简单,产品管理的任务是把两件事情说清楚:

  • 我们参与的竞争是什么
  • 我们如何赢得分数

把这两件事情理清楚以后,忽然间,会有很多非常聪明的人一起来为这个产品贡献自己的力量,比如开发、运营、市场、质量保证、设计等。如果没有搞明白这两件事情,再好的优先级制定和实施也挽救不了你。架构杰出的软件需要各种个样的人才,原创性的理念可能来自各种地方,把我们参加的竞争和如何衡量是否成功说明白,可以帮助团队自主决定哪个主意更有完成的价值。

清楚地定义参与的竞争是什么,包括对这个产品的愿景,给消费者提供的价值,以及和竟争对手的差异。但是,更重要的是,清楚地表达出为什么我们的产品可以在市场竞争中获胜。如果你选取了适当的衡量成败的指标,团队里的每个人都应该知道如何取胜。

询问任何一个在职超过两周的项目管理这两个问题,你都应该得到一个坚实的答案。

达成成就:步调一致的努力,更好的积极性,原创性的主意,获得反馈(product that moves a needle)。

责任 #2: 优先级

一旦团队成员了解了目标和如何达成,制定优先级就变得简单了。这是项目管理的第二种责任——确保最初的策略贯彻到项目实施阶段。

在拥有聪明人士的公司里,总是会有更多的好主意。随着公司规模的增大,这种状况并不会变好,因为更多的人总是会有不同的主意,关于什么可以做什么不能。最终,不留情面的制定优先级是必须面对的现实。

团队接下来需要执行并完成的三个主意才是值得关注的,而不是在好主意清单中哪些是最棒的。

目前所处的阶段是任何企业事业中最关键的部分,大多数产品的失败不是由于缺少好主意,而是错误地评估了哪些主意是目前急需实现的,哪些可以再等等。

就个人来说,我认为线性的优先级在长远来看是低效的。在另一篇文章 The Three Buckets里详细解释了我赞成的划分优先级的流程。

询问任何一个在职超过两周的项目经理,他们的团队目前开发产品的优先级列表,而且这个列表有着自己清晰的逻辑,团队里每个人都了解并支持。

责任 #3: 实施

项目管理其实会做非常多的杂事。

最终来看,项目管理会发布产品。这意味着,项目管理需要处理产品发布过程中的任何问题。有时需要完善内容,有时需要补设计,有时需要做 QA,有时又需要做 PR。总之是在人类能力所及范围内,去完成所有成功发布产品所需要的事情。

然而,这其中有些事情对团队来说尤为重要,否则效率会变得相当低下。

  • 产品规格文档:需要清晰地指示团队在构建的东西
  • 边缘场景取舍:意料外地复杂边缘场景经常会出现。一般来说,这是项目管理的责任,把这些边缘场景可能会造成的后果分散到产品的其他部分中去。( Typically, the product manager is on the line to quickly triage those decisions for potentially ramifications to other parts of the product.)
  • 项目管理:任何功能都会伴随着开发时间与完成度的互相妥协,大多数功能都被强制限定在一个产品开发周期里,项目管理必须领先于可能的问题,平衡产品开发时间和完成度以确保可以上市并取得成功
  • 分析:最后,团队依靠产品管理分析数据,找出哪些地方是完成功能要达成的目标所需关注的。同时,他们也期望项目管理可以理解当前功能的性能,以及竞争对手完成的功能的性能。

Make things happen

厉害的项目管理让事情发生。你可以准确无误地判断新来的产品管理是好是坏。因为事情会很快的发生,问题修复和功能发布,数据分析,项目优先级重新规划,关键数据开始移动。

请成为一名厉害的项目管理。